Lösungsansätze des Dilemma`s

Es ist interessant, dass laut den Studien von Christensen eine Vielzahl an disruptiven Technologien zunächst von etablierten Unternehmen entwickelt wurde. Hierbei wurden die Kundenprobleme und Anforderungen aufgenommen und mithilfe neuer Technologien theoretisch gelöst. Managemententscheidungen führten jedoch bei einer Vielzahl der Technologien dazu, dass diese nicht weiter verfolgt wurden. Gründe gehen aus den Grundsätzen disruptiver Innovationen hervor. Als Folge dessen verschwanden die Unternehmen vom Markt und wurden von der Technologie verdrängt, die sie zunächst selbst entwickelt hatten. Das Problem bestand für die etablierten Unternehmen darin, dass Sie weniger Know-How als die neuen Unternehmen in der jeweiligen Technologie hatten und diesen Wissensvorsprung zu spät aufzuholen versuchten. Bestehende Unternehmen erkannten zu spät, welche Folgen eine jeweilige, neue Technologie hat. Wenn die Folgen offensichtlich wurden, blieb den Unternehmen nicht genug Zeit und hatten nicht die Ressourcen zur Verfügung, um den Rückstand aufzuholen. Diese Unternehmen waren damit zum Scheitern verurteilt. (Cristensen, 2015, S. 47ff)

Das Problem der Manager,  der etablierten Unternehmen, welche scheiterten, ist nicht, dass Sie schlechte Arbeit leisteten, das Problem ist, dass die Entscheidungsgrundlage in der jeweiligen Ressourcenverteilung lag. Wie bereits erläutert, wird die Ressourcenverteilung maßgeblich durch Kunden und Investoren definiert. Manager wollen Ressourcen möglichst effektiv verteilen, weshalb nur sehr wenig Ressourcen in Produkte fließen, die eine niedrigere Marge aufweisen, als bestehende Produkte und zudem in nur sehr kleinen Märkten abzusetzen sind, welche man nicht einschätzen kann. (Cristensen, 2015, S. 86)

Unternehmen die jedoch erfolgreich das Auftreten einer disruptiven Innovation gemeistert haben folgten anderen Ansätzen, welche die Grundsätze nicht abdecken.

Unternehmen die erfolgreich am Markt etabliert waren und auch nach einer disruptiven Innovation erfolgreich sind, schafften dies durch Projekte und Kommerzialisierungsstrategien für disruptive Innovationen innerhalb der Organisation, um auch diesen Kundenanforderungen gerecht zu werden. Disruptive Technologien wurden als Projekte angesehen und bewusst mit nur geringen Ressourcen ausgestattet. So konnten auch geringe Gewinne und geringe Aussichtschancen zu unerwarteten Ergebnissen führen. Die Projekte wurden zudem so geplant, dass ein Scheitern mit eingeplant wurde und daher nur geringe Ressourcen zugeteilt wurden. Das Prinzip von „Trial and Error“ bzw. Versuch und Irrtum wurde dabei eine Leitidee dieser Projekte. Zudem wurde ein Teil der Ressourcen, welche für den Massenmarkt geplant waren für disruptive Produkte bereitgestellt. Entwickelte Produkte wurden zudem nach ihrer Entwicklung auf neuen Märkten ausprobiert um die Werthaltigkeit der Innovation abschätzen zu können. Erst wenn sich das Produkt in einem neuen Markt etabliert hat, wagte man den Schritt auf den Massenmarkt. (Cristensen, 2015, S. 86ff)

Eine weitere Lösung des Dilemmas besteht darin, dass Bereiche bei denen disruptive Innovationen auftreten, in eine neue Unternehmung ausgelagert werden. Durch die Auslagerung ergeben sich neue Möglichkeiten hinsichtlich der Werte des Unternehmens und die Prozesse sind flexibel und anpassbar. (Cristensen, 2015, S. 139)

O’Reilly und Tushman nennen als Lösung des Dilemmas der disruptiven Innovation, Ambidexterität als Antwort. Es muss sich um eine Organisation handeln, die auf der einen Seite sowohl Ressourcen verwertet, gleichzeitig jedoch auch neue Wege zur Ressourcentransformation sucht und findet. Für die Autoren ist es Aufgabe des Managers diesen Spagat zu meistern. Auf der einen Seite soll eine konsistente Vision und Strategie definiert werden, auf der anderen Seite soll Raum für Unter-Organisationen geschaffen werden, welche mit eigenen Strukturen sowohl Ressourcen verwerten als auch neue Möglichkeiten entdecken sollen. (O’Reilly III & Tushman, 2007, S. 45)

Beispiele für Unternehmen, die diesen Spagat meistern, liefert O’Reilly ebenfalls. Wal-Mart lagerte die Online Seite walmart.com aus der Organisation aus. Diese Auslagerung ist jedoch nach Auffassung von O’Reilly nicht so effizient, wie die Unternehmung im selben Unternehmen parallel zu entwickeln. Wal-Mart führt seine „Express Stores“ ebenfalls unter der Wal-Mart aus, parallel zu den bestehenden Filialen. Dies führt dazu, dass bestehende Stärken von Wal-Mart, beispielsweise des Verkaufs und der Logistik, ebenfalls für die neue Geschäftsmöglichkeit verfügbar sind. Es ergibt sich damit ein Wettbewerbsvorteil, der beiden Unternehmensbereichen zugutekommt und damit eine Synergie herstellt. (Krakovsky, 2013)

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