Macht Fehler und mach sie schneller, denn woraus sonst wollt ihr etwas lernen?Tom Peters.

Mit diesem Zitat zu Fehlerkultur in Unternehmen, von Unternehmensberater Tom Peters, müssten eine Vielzahl von Geschäftsführern verwirrt dreinblicken. Wie kann ein Unternehmensberater nur mehr Fehler fordern?

Diese Frage ist jedoch nur ein kleiner Teil, welcher an einer falschen Stelle der Fehlerkultur ansetzt. Auch für die Fehlerkultur sei auf das Buch von Dirk Baecker als theoretische Grundlageverwiesen.

Betrachtet man die Fehlerkultur in europäischen Betrieben, ergeben sich signifikante Unterschiede im Vergleich zu der Fehlerkultur in den USA. Ziel der bereits beschriebenen Fehlerkultur ist es, den Mensch in den Mittelpunkt zu stellen und diesen als wandelnden Widerspruch und Konfliktherd wahrzunehmen. In einem immer stärker automatisierten Welt, wird der Mensch plötzlich zu einer Quelle an Fehlern, denn Maschinen arbeiten exakt so, wie diese programmiert wurden. Menschen arbeiten glücklicherweise nicht so.

In diesem Ansatz der Fehlerkultur wird von der Annahme ausgegangen, dass in einem Unternehmen nicht nur gehandelt, also ausgeführt wird, sondern auch beobachtet. Insbesondere werden dabei die Handlungen anderer beobachtet. Eine Folge davon ist, dass man versucht Fehler zu verhindern. Dies macht Prozesse starr, Mitarbeiter stur und „rücksichtslos“.

Betrachtet man richtiges Verhalten, so kann man weiterhin festhalten, dass dies nur ein kleiner Ausschnitt des gesamten Verhaltens ist. Das Gesamtverhalten setzt sich also aus einem kleinen Teil „richtiges Verhalten“ und einem größeren Teil „falsches Verhalten“ zusammen. Man kann sagen, das als „richtig“ bestimmte Verhalten ist umgeben von einem Meer falschen Verhaltens.

Doch auch wenn alle Mitarbeiter richtig handeln, können die anderen, die ihn dabei beobachten erkennen, wie nahe liegende und bedrohende Fehler vermieden werden, die das richtige Verhalten umgeben. Um diese Grenze jedoch sichtbar zu machen, muss etwas falsches gemacht werden.

Gerade im Falle sozialer Interaktion ist diese Grenze nur schwer erkennbar. Denn diese kann nicht in Form technischer Abläufe gebracht werden. Im Falle sozialer Interaktion ist richtiges Verhalten dadurch bestimmt, dass Fehler gemacht werden. Es gilt der Leitsatz: „Lernen ist ein Lernen aus Fehlern“. Fehler sind in diesem Ansatz nötig um zu lernen und damit kein Anlass für Sanktionen. Richtig ist nach diesem Ansatz also nur das Verhalten, das aus Fehlern lernt.

3 Einsichten der Fehlerkultur

1. Die Zukunft ist unbekannt und es ist unmöglich im hier und jetzt zu wissen, was richtig ist. Man kann sich demnach nicht richtig oder falsch verhalten, sondern wenn dann nur riskant. Die Organisation, also das Unternehmen behandelt die unbekannte Zukunft als bekannt, indem Ziele und Zwecke mit festgelegten Mitteln definiert werden.

2. Es gibt kein Verhalten, dass sich nicht innerhalb eines bestimmten Rahmens bewegt. Dieser Rahmen der Fehlervermeidung ist angewandt und damit realisiert und durch die Grenzen auch kontrolliert. Man handelt demnach so, dass man Fehler vermeidet, die man beinahe gemacht hätte.

3. Fügt man Ansätze der Systemtheorie mit in die Fehlerkultur zusammen, so wird der Begriff „Fehlerfreundlichkeit“ geführt. Ein Unternehmen, dass eine solche Fehlerkultur integriert muss demnach Fehler überleben um aus ihnen zu lernen. Um diese Fehler „überlebbar“ zu machen erfordert es Barrieren, Redundanzen und Reparaturmechanismen, die sicherstellen, dass Fehler sich auf Teile des Systems begrenzen. Der Systemgedanke ist auch die Voraussetzung dafür, dass Fehler die in einem System auftreten in einem anderen beobachtet werden können.

Anforderungen an die Kommunikation

Eine Fehlerkultur im Sinne Peters zu integrieren erfordert hohe Anstrengungen im Bereich der Kommunikation. Es Bedarf Beobachtern, die einen Handelnden darauf hin beobachten, was dieser für Fehler machen könnte. Macht der Handelnde keine Fehler, blockiert der Beobachter jedoch den Handelnden, wenn dieser dann mögliche Fehler kommuniziert. Es wird als Folge dessen nicht mehr richtiges und falsches Verhalten unterschieden, sondern es gibt nur noch Fehler oder Lernen. Diese Betrachtungsweise in einer sozialen Situation (Beobachter und Handelnder) zu implementieren erfordert einen hohen Aufwand bei der Umstellung auf eine solche Fehlerkultur.

Werden zudem Standards für richtiges Verhalten nicht mehr angenommen bzw. unterstellt, muss alles kommuniziert werden, was aus Fehlern und deren Vermeidung gelernt werden kann. Wichtiger ist daher der Ansatz, zu Vertrauen und weniger zu kontrollieren. Ansonsten führt ein Handelnder kaum mehr eigenständig Tätigkeiten durch, ehe der Beobachter nicht alle Möglichkeiten von falschem Verhalten kommuniziert hat. Aus diesem Grund sollte als Quintessenz dieses Ansatzes der Gedanke entstehen, Fehler nicht etwas „Schlechtes“ anzusehen, sondern als Chance zu Veränderung bzw. Optimierung. Fehler sollten daher nicht individuell zugeordnet werden, sondern eher als kollektives Wissen von einem Handelnden zum anderen Handelnden kommuniziert werden um so eine Verbesserung für die gesamte Organisation zu erreichen.