Bedeutung von Netzwerken für Startups

1.    Problemstellung

Ein Startup ist ein Unternehmen, welches erst kurze Zeit am Markt tätig ist. Diese Unternehmen stehen zumeist vor mehr Herausforderungen als bereits etablierte Unternehmen (Karl, 2013, S. 1) und lassen sich anhand des Alters von null bis fünf Jahren von anderen Unternehmen abgrenzen. (Hiddemann, 2006, S. 6)

Startups können in zwei Arten unterschieden werden. Zum einen gibt es Startups, die Innovationen am Markt etablieren wollen und zum anderen Startups, die mit innovativen Geschäftsmodellen bestehende Produkte besser verkaufen wollen. (Schramm & Carstens, 2014, S. 12)

2.    Die Startup Phase im Lebenszyklus eines Unternehmens

Ein Unternehmen durchläuft während seiner Existenz mehrere Phasen. Diese Phasen werden im Unternehmenslebenszyklus abgebildet. Die Eigenschaften eines Unternehmens bestimmen dabei die Klassifizierung des Unternehmens und somit die Einordnung eines Unternehmens in eine entsprechende Phase innerhalb des Unternehmenslebenszyklus. Der Zyklus muss nicht Phase für Phase stattfinden. Es finden sich immer Ausnahmen bei denen eine Phase beispielsweise übersprungen wird oder sich sogar eine Art Schleife bildet, sodass mehrere Phasen mehrfach durchlaufen werden.

Die Phasen die ein Unternehmen im Zuge seines Lebens durchläuft sind:

  1. Unternehmensgründung bzw. Startup Phase
  2. Wachstumsphase
  3. Reife- bzw. Sättigungsphase
  4. Abschwungs- bzw. Gefährdungsphase
  5. Aufgabe- bzw. Liquidationsphase
  6. Erweiterungs- bzw. Wachstumsphase II

Um klassifizieren zu können in welcher Phase sich das jeweilige Unternehmen befindet, werden Betriebliche Grundfunktionen untersucht. (Witte, 2007, S. 21f)

Betrachtet man zudem noch das Alter des Unternehmens lässt sich anschließend eine Aussage über die aktuelle Phase des Unternehmens treffen. (Hiddemann, 2006, S. 6)

3.    Networking

Ein Netzwerk wird zunächst einmal als eine Anzahl von Knotenpunkten und Verbindungen zwischen diesen Knoten bezeichnet. Networking in dieser Arbeit bezeichnet die soziale Interaktion von Unternehmen, Gruppen und Individuen. Hinzu kommt, dass die Interaktion langfristig ausgelegt ist. Beteiligte in einem Netzwerk treffen daher öfter aufeinander. (Kröll, 2003, S. 95ff) Eine Möglichkeit zur Lösung der erhöhten Risiken junger Unternehmen ist Networking, bei dem durch ein Wissensnetzwerk bzw. Kooperationen ein Teil der Unsicherheiten, welche als Risiko bezeichnet werden abgefedert werden können. (Siegfried, 2015, S. 1) (Hiddemann, 2006, S. 6) Die erhöhten Risiken bestehen insbesondere durch die zumeist geringe Erfahrung des Gründers, die niedrige Kapitalausstattung und kaum rechtliches Know How, wodurch Fehler zu Beginn der Gründung große Auswirkungen auf den späteren Unternehmenserfolg haben können.

Diese Netzwerke werden zum Teil bereits organisiert oder entwickeln sich im Lauf der Zeit selbständig aus der unternehmerischen Tätigkeit heraus. Das Ziel ist eine schnelle, unbürokratische gegenseitige Hilfe, sowie die Pflege von Geschäftsbeziehungen. (Netzwerk für Jungunternehmer, 2015)

3.1 Der persönliche Hintergrund der Gründer/innen für Networking

Eine weitere interessante Betrachtungsebene ist die Vita der jeweiligen Gründer. Handelt es sich um Studenten, wird deren späterer Erfolg auf Basis der gewählten Universität mitbestimmt. Ist der angehende Gründer Teiler einer Universität, die über ein starkes Alumni Netzwerk verfügt, in der bereits viele Absolventen unternehmerisch tätig sind, so sind StartUps erfolgreicher, als von Gründern von anderen Universitätsstandorten ohne ein solches Alumni Netzwerk. (Nann, Krauss, Schober, Gloor, Fischbach, & Führes, 2009, S. 1)

Dieser Zusammenhang wird in folgenden Kausalzusammenhängen wiedergespiegelt (Nann, Krauss, Schober, Gloor, Fischbach, & Führes, 2009, S. 12ff):

  1. Je größer das Alumni Netzwerk ist, desto höher ist der Output von Gründern dieser Universität
  2. Je zentralisierter das Universitätsnetzwerk ist, desto höher ist der Erfolg von Gründern dieser Universität
  3. Je mehr Online Freunde ein Entrepreneur hat, desto erfolgreicher ist Sie / Er

3.2 Einfluss der Standortwahl auf das Netzwerk

Löst man den Blick ab von der Persönlichkeit bzw. des jeweiligen Hintergrunds des Entrepreneurs und betrachtet den Standort, an dem das Unternehmen gegründet wird, so gibt es dort vier Erfolgsfaktoren, die Einfluss darauf haben, ob das Netzwerk funktioniert oder nicht. Diese Einflussfaktoren sind (Wieser, 2002, S. 3):

  1. Talent: Dieses Talent bedeutet die Anwesenheit von qualifizierten Arbeitskräften und Ideenträgern am Standort. Junge Unternehmer, Wissenschaftler und Techniker sind hierbei Kernelemente der Geschäftsentwicklung.
  2. Ideenfluss: Ideenträger müssen bei ihrer Unternehmensgründung vor Ort unterstützt werden. Lediglich eine Idee führt nicht zu unternehmerischem Erfolg. Know How über einen Geschäftsplan oder die Beschaffung von Investitionskapital sind dabei wichtige Erfahrungswerte, welche Institutionen vor Ort weitergeben sollen. Die Bereitstellung dieser Unterstützung dient dazu den Ideenfluss weiter vorantreiben.
  3. Existierende Wertschöpfungskette: Bei der Unternehmensgründung ist es entscheidend, ob eine wirtschaftliche Basis in Form einer bestehenden Wertschöpfungskette am Standort vorhanden ist. Hierbei ist es wichtig, dass ein Netzwerk aus Zulieferern und Vertrieb bereits existiert.
  4. Kapital: Die Bereitstellung von Risikokapitalgebern und Finanzdienstleistern vor Ort sind essentiell um Ideen und Technologien vorzufinanzieren und eine Idee zu realisieren.

Neben den genannten Erfolgsfaktoren, gibt es weitere Aspekte des Standorts, die den Erfolg eines Netzwerks beeinflussen (Wieser, 2002, S. 4):

–          Wissenschaftliche und technologische Infrastruktur: Ein Netzwerk benötigt eine Kombination aus Wissenschaft und Industrie. Hierbei ist es wichtig, dass eine gewisse Nähe zwischen den Universitäten und der Wirtschaft besteht und so ein ständiger Austausch des Wissens besteht. Dieser Austausch von Wissen führt zu einem „state-of-the-art“-Wissen, von dem aus viele Startups entstehen können. Ein Gründer sollte daher sowohl Kontakte zu wissenschaftlichen Einrichtungen pflegen als auch zur Industrie, die täglich mit bestehenden Technologien arbeitet. So findet ein Realitätscheck der theoretischen Antworten der Universitäten statt.

–          Verkehrsinfrastruktur: Die Verkehrsinfrastruktur stellt einen erheblichen Wettbewerbsvorteil oder –Nachteil dar. Ein Netzwerk muss daher optimal mit Zulieferern und Kunden verbunden sen. Sollte bereits durch die Infrastruktur ein Wettbewerbsnachteil bestehen, besitzt der Jungunternehmer weniger Zeit um sich seinem Netzwerk zu widmen.

–          Geschäftsklima: Das Geschäftsklima beschreibt die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen, welche vor Ort vorgefunden werden. Unter Geschäftsklima sind niedrige Lebenshaltungskosten, niedrige Infrastrukturkosten, niedrige Zinsen für Kredite und niedrige Arbeitskosten zu verstehen.

–          Lebensqualität: Lebensqualität hat Auswirkungen auf die Attraktivität des Wirtschaftsstandortes. Handelt es sich beispielsweise um eine Großstadt mit Erholungseinrichtungen und einem angenehmen Klima, wird dieser Standort einem anderen vorgezogen, der nicht über diese Lebensqualität verfügt.

3.3 Nähe zu einem Business Angel

Bei einem Business Angel handelt es sich meist um eine wohlhabende Privatperson, die ein nicht börsennotiertes Unternehmen mithilfe von Geld, zeitlichem Engagement und Expertise unterstützt. Der Business Angel darf nach Definition auch nicht in einer familiären Bindung zum Unternehmen bzw. zum Unternehmer stehen. Die Motive eines Business Angel können vielschichtig sein, genauso wie die Expertise und die Erfahrung des Business Angel, die dem Unternehmen im Zuge eines Investments zur Verfügung gestellt wird. Es kann sich bei einem Business Angel sowohl um einen erfolgreichen Unternehmer handeln oder um eine wohlhabende Person, welche mit Hilfe ihres persönlichen Kontaktnetzwerks dem Unternehmen weiter helfen kann. (Redweik, 2013, S. 4) Der Kontakt zu potentiellen Business Angels spielt für das Netzwerk eines Entrepreneurs eine entscheidende Rolle, da bei einem Aufeinandertreffen ein Realitätscheck stattfindet. Es findet direkt ein Erfahrungsaustausch statt, indem der Business Angel auf Basis seiner Erfahrungen Feedback geben kann. Ist der Business Angel wiederum überzeugt von der Geschäftsidee besteht für den jungen Unternehmer einen Investor für die Idee zu gewinnen und so die finanziellen Risiken auf mehrere Schultern zu verteilen.

3.4 Nähe zu Inkubatoren

Ein Inkubator bezeichnet eine Art Dienstleistungszentrum, das junge Unternehmen bei der Entwicklung und der Umsetzung der jeweiligen Geschäftsidee unterstützt. Ein Inkubator stellt dem jungen Unternehmen eine Vielzahl an Dienstleistungen zur Verfügung. Die Dienstleistungen eines Inkubators reichen von der Gründungsfinanzierung über die Beratung bis hin zur Vermittlung von Geschäftskontakten. Darüber hinaus stellt der Inkubator jedoch auch Geschäfts- und Produktionsräume zur Verfügung. Die Bereitstellung von Sachleistungen wie beispielsweise die Geschäfts- und Produktionsräume grenzen den Inkubator zu Venture Kapital oder Corporate Kapital Gebern ab. Durch die Kombination der Beratungs- und der Sachleistungen grenzt sich der Inkubator zudem auch von einer reinen Immobiliengesellschaft ab. (Brettel, Rudolf, & Witt, 2015, S. 135) Gerade für Gründer bei denen die Zeit bis zum Marktreifen Produkt entscheidend ist, spielt ein Inkubator eine entscheidende Rolle. Durch den Inkubator kann eine Vielzahl administrativer Aufgaben, wie beispielsweise die Büroeinrichtung, Suche nach Beratung, ausgelagert werden und der Unternehmer kann sich mehr darauf konzentrieren, sein Produkt möglichst schnell auf den Markt zu bringen.

3.5 Nutzung von Coworking-Spaces zur Netzwerkbildung

Bei einem Coworking Space handelt es sich um ein ausgestattetes Büro, welches zudem über Konferenz- und Besprechungsräume verfügt. Diese Arbeitsplätze lassen sich kurzfristig, flexibel und übergangsweise mieten. Es ist sogar möglich diese Arbeitsplätze auf Stundenbasis zu buchen. Durch das aufeinander treffen von vielen Existenzgründern und Geschäftspartnern bietet ein Coworking Space eine gute Grundlage um ein Netzwerk aufzubauen. Ein Coworking Space bietet jedoch nicht nur eine gute Grundlage für ein Netzwerk sondern kann auch hilfreich in der Informationsbeschaffung sein. Gerade wenn eine Vielzahl von Startups in derselben Branche in einem Coworking Space arbeiten, ist ein Informationsaustausch eine win win Situation für alle Unternehmen, da gemeinsam ein tiefes Know How in einem bestimmten Feld entsteht. (Hofert, 2012, S. 21f) Coworking Spaces bieten zudem einen Arbeitsplatz, bei dem die Arbeitsmittel bereits bereitgestellt werden. Coworking-Spaces schaffen zudem eine Möglichkeit sowohl das Bedürfnis nach Autonomie als auch sozialer Integration miteinander zu verbinden. (Merkel & Oppen, 2013, S. 2)

In Coworking Spaces ist es zudem möglich einen Blick über sein eigenes Vorhaben zu bekommen indem direktes Feedback von anderen Nutzern des Coworking Spaces gegeben wird. Ebenfalls kann durch unerwartete Unterhaltungen und das Aufeinandertreffen einer Vielzahl unterschiedlicher Betrachtungsweisen die Kreativität jedes einzelnen bestärkt werden. Durch Unterhaltungen mit anderen Gründern entsteht nicht eine monokausale Logik, die zur Problemlösung genügt, sondern ein variabler Möglichkeitsraum, der dem Unternehmer Chancen einräumt, die ihm als Einzelperson möglicherweise verborgen geblieben wären. (Osswald, 2015, S. 3)

4.    Fazit

Der Aufbau oder die Ausdehnung eines Netzwerks ist eine mögliche Antwort eines Unternehmers auf die große Unsicherheit, die gerade in der Startup Phase herrscht. Der Unternehmer ist täglich konfrontiert mit einer Vielzahl von Möglichkeiten und Entscheidungen die abzuwägen sind. Eine Hilfestellung dabei ist der Austausch bzw. die Reflektion, welche ein Netzwerk bieten kann. Doch ein Netzwerk bietet nicht nur ein Feedback auf Fragestellungen des Unternehmens, sondern ermöglicht es auch den Blick über den eigenen Tellerrand hinaus zu wagen.

Je nachdem welchen Zweck das Startup hat, bzw. welche Probleme das Startup zu lösen erhofft, sollten weitere Gedanken bereits in der Startup Phase, wenn nicht sogar früher, getroffen werden. Unterstützend für das eigene Unternehmen ist ein bereits existierendes persönliches Umfeld, auf das der Unternehmer zurückgreifen kann. Hierbei kann es sich sowohl um Personen handeln, die als Experten auftretende Fragestellungen beantworten können, als auch um Personen die zu Kunden werden. Das Zurückgreifen auf bestehende Netzwerke ist ebenfalls hilfreich, denn bei Alumni Netzwerken sind bereits einige Problemfelder aufgedeckt worden und es besteht die Möglichkeit Zugang zu bestehendem Wissen zu erlangen. Der Unternehmer sollte auch die weiteren Einflussfaktoren, wie beispielsweise die Lebensqualität berücksichtigen. Ein Netzwerk in einer Krisenregion wird andere Fragestellungen als die Probleme des Unternehmers diskutieren.

Konkrete Hilfestellungen bietet der Kontakt zu Business Angeln. Durch deren Erfahrung und deren Kapital, sowie das Zurückgreifen auf deren Netzwerk können eine Vielzahl von vermeidbaren Fehlern schnell und einfach gelöst bzw. vermieden werden und das Startup besitzt größere Erfolgschancen.

Inkubatoren bieten durch die Vielzahl ihrer Dienstleistungen ebenfalls einen guten Rückhalt für ein Startup. Man lernt im Inkubator, als auch in einem Coworking Space eine Vielzahl von Unternehmen und Unternehmern kennen und kann dadurch leicht gemeinsame Fragestellungen erarbeiten. Das Zurückgreifen auf Beratung beim Inkubator und gegebenenfalls beim Coworking Space machen diese Einrichtungen zu attraktiven Standorten für Startups. Ein Jungunternehmer sollte sich daher die Frage stellen in wie weit er einen Business Angel oder einen Inkubator am Unternehmen beteiligt und dafür auf deren Know How und deren Dienstleistungen zurückgreifen kann. Dem gegenüber stehen Coworking Spaces, die ebenfalls die Möglichkeit zum Networking bieten. Bei kleinem Budget bietet sich ein Coworking Space durch die bestehende Einrichtung und die zur Verfügung stehenden Besprechungs- und Konferenzräume sehr an.

Die Formen Business Angel, Inkubator oder Coworking Space zur Gründung oder Ausdehnung des Netzwerkes kosten den Jungunternehmer jedoch immer Geld. Entweder in Form von Miete (Coworking Spaces) oder in Form einer Beteiligung (Business Angel und Inkubator). Sollte der Jungunternehmer beides nicht bevorzugen, bleibt ihm nur die Möglichkeit sich auf eigene Faust ein Netzwerk aufzubauen und zu hoffen, dass die Personen seines Netzwerks ihm bei konkreten Problemen zur Seite stehen können.

Aufgeführte Literatur finden Sie unter:

Literaturverzeichnis

Brettel, M., Rudolf, M., & Witt, P. (2015). Finanzierung von Wachstumsunternehmen. Wiesbaden: Gabler Verlag.

Hiddemann, T. (2006). Operatives Management und der Erfolg junger, innovativer Unternehmen (Dissertation Ausg.). Wiesbaden: Deutscher Universitätsverlag.

Hofert, S. (2012). Praxisbuch Existenzgründung: Erfolgreich selbständig werden und bleiben. Offenbach: Gabal Verlag.

Karl, J. (2013). Chancen und Herausforderungen für KMU im internationalen Invesitionsschutzrecht. Das Internationale Wirtschaftsrecht als Herausforderung für kleine und mittlere Unternehmen. Dresden.

Kröll, A.-M. (2003). Interorganisationale Netzwerke. Wiesbaden: Deutscher Universitäts-Verlag.

Merkel, J., & Oppen, M. (2013). Coworking Spaces: Die (re-)Organisation kreativer Arbeit. Wissenschaftszentrum Berlin für Sozialforschung, 8.

Nann, S., Krauss, J., Schober, M., Gloor, P., Fischbach, K., & Führes, H. (02 2009). The Power of Alumni Networks. MIT Sloan School of Management, S. 28.

Netzwerk für Jungunternehmer. (22. 10 2015). Schaumburg, Deutschland.

Osswald, A. (2015). Jenseits des roten Fadens. OrganisationsEntwicklung: Zeitschrift für Unternehmensentwicklung und Change Management, 6.

Redweik, R. (2013). Organisation und Erfolg von Business Angel-Netzwerken. Wiesbaden: Springer Fachmedien Verlag.

Schramm, D. M., & Carstens, J. (2014). Startup-Crowdfunding und Crowdinvestition: Ein Guide für Gründer. Wiesbaden: Springer Fachmedien Verlag.

Siegfried, P. (2015). Strategische Unternehmensplanung in jungen KMU: Problemfelder und Lösungsansätze. Berlin: Wakter de Gruyter Verlag.

Wieser, M. (2002). Virtuelle Technologienetzwerke – Die moderne Form des Silicon Valley. Wissenschaftliche Mitteilungen der 14. Frühlingsakademie, (S. 14). München.

Witte, H. (2007). Allgemeine Betriebswirtschaftslehre. München: Oldenbourg Wissenschaftsverlag.